Współczesne przemiany na szeroko pojmowanym rynku doprowadziły nie tylko do przekształcania się samych podmiotów nań działających (przedsiębiorstw - zarówno małych, jak i wielkich korporacji - oraz osób fizycznych, nie wykorzystujących prawnej formy przedsiębiorstwa do wykonywania określonych świadczeń), ale również państw. Firmy musiały dostosować się do nowych czasów chociażby poprzez świadczenie usług kompleksowych, czyli takich, które łącza kilka różnych typów usług.
Państwa z kolei muszą przede wszystkim przystosować zapisy prawne, aby odpowiadały pojawiającym się na rynku nowym rozwiązaniom, lecz także sytuacji międzynarodowej (powstawanie nowych traktatów międzynarodowych, jak chociażby dyrektywy Unii Europejskiej). Współczesne firmy bardzo często niczym nie przypominają działalności gospodarczej prowadzonej kilkaset lat temu. Warto przy tym zaznaczyć, że na przestrzeni lat rozwinęło się nie tylko praktyczne patrzenie na działanie organizacji, ale również teoretyczny namysł nad tymi zagadnieniami.
Początek rozwoju teoretycznych rozważań nad charakterem organizacji przypada na XIX wiek, zaś prekursorami tego typu spojrzenia na organizacje s:
- A. Smith,
- C. Babbage,
- R. Owen,
chociaż faktycznie już wcześniej pojawiały się prace, które odnosiły się do omawianej problematyki. Doskonałym przykładem może być najsłynniejsza praca N. Machiavellego - "Książę". Na łamach tej publikacji włoski polityki opisuje sposób funkcjonowania organizacji państwowych, jednakże zawarte w pracy zasady mogą równie dobrze odnosić się do działania innych typów organizacji. W tym samym czasie doszło do pewnej przełomowej zmiany, jeśli chodzi o zasięg przekazywania specjalistycznej wiedzy - o ile w czasach feudalizmu uniwersytety oraz edukacja powszechna skupiały się na takich zagadnieniach, jak matematyka, muzyka czy retoryka, zaś wiedzę specjalistyczną przechowywały w tajemnicy cechy, o tyle od XVIII wieku, kiedy to powstała pierwsza politechnika, zaczęto wychodzić z nauczaniem technicznym poza krąg cechowy. Zmiany społeczne szły zatem w parze ze zmianami gospodarczymi.
Niniejsza praca ma za zadanie przedstawić nowoczesne modele zarządzania w porównaniu z metodami stosowanymi w przeszłości oraz wykazać, iż obecnie stawia się przede wszystkim na człowieka jako jednostkę, jego rozwój i prywatne aspiracje, a nie wyłącznie na intensyfikację wydajności całej organizacji.
Na przestrzeni lat pojawiały się coraz to nowsze koncepcje oraz powstawały kolejne szkoły, tworząc niekiedy zupełnie nowe podejścia do tematu. Zmieniają się jednak nie tylko najważniejsze narzędzia funkcjonowania (związane z nowymi technologiami czy zmianami prawnymi), ale także podejście do samego procesu produkcji albo zarządzania personelem. I tak jak w przeszłości stawiano przede wszystkim na skuteczność i wydajność pracy (tj. na"wyciągnięcie" z pracownika maksymalnych korzyści poprzez maksymalizację jego wysiłku fizycznego i psychicznego), tak obecnie zwraca się przede wszystkim uwagę na fakt, iż wydajność wynika z odpowiedniej kondycji psychicznej, czyli - mówiąc w dużym skrócie - z motywacji. Nie chodzi już zatem o zmuszenie pracownika do wykonania jak największej ilości pracy w jak najkrótszym czasie, lecz o budowanie właściwej atmosfery i sprawienie, aby pracownik rozwijał się dzięki pracy zawodowej czy nawet odczuwał pewną przyjemność przy jej wykonywaniu.
Powstanie doktryny jakości (zwanej także "zarządzaniem kompleksową jakością") wiąże się z owym nowożytnym boomem w zakresie rozwoju teoretycznego namysłu nad skutecznym zarządzaniem organizacją. Nowa metoda zarządzania organizacją rozpoczęła swoją karierę w Japonii, aczkolwiek powołał ją do życia amerykański specjalista, Edward Deming, który to w latach 50. XX wieku pracował właśnie w Japonii w ramach projektu niesienia pomocy Krajowi Kwitnącej Wiśni w odbudowywaniu jego gospodarki po zniszczeniach związanych z II wojną światową. Warto przy tym podkreślić, że ówczesne produkty tworzone we wspomnianym państwie uchodziły za tandetę, jednakże Deming prognozował, iż rynek japoński zacznie eksportować swoje towary do Europy i USA zaledwie dwadzieścia lat po rozpoczęciu jego działalności. Prognozy rzeczywiście okazały się prawdziwe i już w latach 70. towary japońskie zaczęły zalewać wspomniane rynki, zaś Edward Deming wrócił do kraju, gdzie zaczęto wypytywać go o metodę, jaka pozwoliła odnieść tak gwałtowny sukces. Od tego momentu Deming rozpoczął serie wykładów, w których przedstawił swoją koncepcję zarządzania.
Zasadniczo do powstania doktryny jakości funkcjonowały w myśleniu organizacyjny dwie koncepcje zarządzania - demokratyczna i wodzowska. Pierwsza opierała się na przekonaniu, że większość ma rację, zaś druga sprowadzała się do pokładania roli decyzyjnej w osobie lidera. W obu przypadkach podejmowane decyzje wcale nie musiały wiązać się z maksymalizacją kompetencji, lecz opierały się na pewnych zasadach doktrynalnych. Tymczasem Edward Deming wprowadził zupełnie nowy system, który odchodził od tradycyjnych metod zarządzania - przede wszystkim w zakresie podejmowanych decyzji, aczkolwiek dotyczyło to także przemiany w kwestii innych elementów, jak chociażby odejście od popularnej metody kija i marchewki w zakresie motywowania pracowników. Zasady te autor określił mianem demokracji partnerskiej i porównał ich do struktury wewnętrznej turkusa, czyli kamienia, który w przypadku każdego egzemplarza różni się strukturą wewnętrzną.
Funkcjonowanie organizacji, która opiera się na doktrynie jakości skupia się przede wszystkim na specjalizacji wszystkich członków tejże organizacji oraz maksymalnej wolności i swobodzie działania. Chodzi mianowicie o to, aby ludzie zajmowali się tym, co najlepiej potrafią robić i podejmowali decyzje w tym zakresie. W konsekwencji wspomniane decyzje zapadają w gronie osób, które rzeczywiście mają kompetencje, zaś reszta organizacji powinna ufać im i w jakiś sposób się dostosowywać. Pracownicy motywują się niejako automatycznie, ponieważ nic nie jest narzucane im z góry, lecz praca sprawia satysfakcję i pozwala im się rozwijać, przez co zapał do potęgowania wysiłku wynika właśnie niejako z samej pracy. Wykonywanie przez pracowników zadań, na których rzeczywiście się znają sprawia, że automatycznie wzrasta jakość wykonywanej przez nich pracy, a zaufanie podejmowanych przez nich decyzji redukuje aparat biurokratyczny. Wolność sprawia, że zmniejsza się konieczność ciągłego wymieniania informacji między pionami, co bardzo często spowalnia proces produkcji.
Z punktu widzenia doktryny jakości bardzo ważną rolę odgrywa właśnie wspomniane pojęcie jakości. A. Bikle definiuje jakość produktu jako miarę braku wad w tym produkcie (im mniej wad, tym wyższa jakość), a wadą produktu jest każda taka negatywna cecha produktu - negatywna z punktu widzenia klienta - której klient ma się prawo nie spodziewać. Zgodnie z omawianą doktryną dąży się zatem do maksymalizacji jakości, a co za tym idzie do minimalizacji wad, które mogłyby wystąpić. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że de facto wytwarzanie produktów o wysokiej jakości jest tańsze niż wytwarzanie produktów o niskiej jakości, ponieważ w koszt tych ostatnich wlicza się wszystkie wydatki związane na eliminowanie lub naprawianie wad. Zdecydowanie wydajniejsze jest tymczasem zainwestowanie czasu, wysiłku i pieniędzy w sam proces produkcji, aby zminimalizować koszta związane z naprawianiem wad.
Doktryna jakości nie skupia się jednak wyłącznie na dążeniu do jak najwyższej jakości i nie wpływa wyłącznie na sam efekt działalności, lecz skupia się na zmianie całego procesu produkcji - głównie poprzez zmianę zasad funkcjonowania organizacji. Omawiana doktryna zrywa jednocześnie ze wszystkimi stereotypami, jakie funkcjonowały do dziś w kwestii administrowania, jak chociażby z tym, że praca wydajna w rzeczywistości powinna być pracą męczącą i trudną, a więc pracownicy powinni ciężko pracować. Tymczasem zgodnie z regułami opisanymi przez A. Biklego "dobra praca to lekka praca". Chodzi zatem nie tyle o zwiększanie ilości godzin pracy czy też zmuszanie pracowników do zwiększenia wydajności, lecz przede wszystkim o usunięcie wszystkich tych elementów, które przeszkadzają pracownikom w skutecznym wykonywaniu swoich zadań. Zwiększenie wygody i polepszenie warunków pracy równa się zatem zwiększeniu wydajności. W omawianym systemie odrzuca się jednocześnie nieskuteczna metodę kija i marchewki czy też metodę współzawodnictwa, a w zamian wskazuje się na współpracę oraz na wewnętrzną motywację do skutecznego działania, jaka istnieje w każdym człowieku.
Wprawdzie doktryna jakości skupia się przede wszystkim na poprawie działania organizacji jako całości, a co za tym idzie zastosowane rozwiązania także dotyczą przede wszystkim grupy, to jednak mimo wszystko w cytowanych w niniejszym tekście pracach A. J. Bikle pojawiają się także zagadnienia odnoszące się do jednostek. Cała II część wydania II Doktryny jakości opiera się na budowaniu relacji z punktu widzenia pojedynczej jednostki. W poszczególnych rozdziałach omówione zostały aspekty związane z uważnym słuchaniem, toczeniem sporów, krytyką czy przeprowadzaniem trudnych rozmów. Jeżeli bowiem jednostka (przede wszystkim liderzy, którzy odgrywają niezwykle ważną rolę w procesie kierowania w systemie doktryny jakości) nie dostosuje się do panujących w organizacji zasad, to wydajność całego systemu może zostać zachwiana.
Lider zespołu spełnia niezwykle ważną funkcję w zarządzaniu organizacją, jednakże i mimo że jest on w pewnym sensie przejawem hierarchii i struktury zhierarchizowanej, to jednak nawet w tej sytuacji powinno się dążyć do jak najbardziej partnerskich relacji z pracownikami. Wymagania lidera wobec pracowników powinny opierać się przede wszystkim na zaufaniu oraz poczuciu odpowiedzialności - wówczas znika konieczność prowadzenia kontroli, które wiążą się z dużą ilością stresu oraz koniecznością poświęcania czasu na ich prowadzenie, a jednocześnie są niezbyt wydajne, jeśli chodzi o poprawę procesu produkcji. Jednocześnie powinno się unikać przemocy i opieraniu się na wydawaniu poleceń, ponieważ ponownie metoda ta nie jest najwydajniejszą z możliwych i może prowadzić do licznych problemów.
Podsumowując należy podkreślić najważniejszy fakt, jakim jest to, iż w publikacjach poświęconych doktrynie jakości pojawia się bardzo wiele przykładów skutecznie działających, bardzo często międzynarodowych firm, które oparły system zarządzania właśnie na tej doktrynie i odnoszą dzięki temu naprawdę duże sukcesy. Praktyczne przykłady jednoznacznie udowadniają, iż metoda ta jest po prostu skuteczna. Przynosi nie tylko realne korzyści materialne w postaci wyników, ale wiąże się także z miłą atmosferą w miejscu pracy oraz dobrym samopoczuciem pracowników.
Komentarze